組織官僚化嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。為了解決這一問(wèn)題，必須打破層層審批的高度集權(quán)組織，增強(qiáng)組織的人性化和靈活性。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)分權(quán)，實(shí)現(xiàn)職能下沉，把管理的觸角延伸到每一個(gè)員工，讓每個(gè)人都成為管理者，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。

2．由“僵化固定”到“柔性靈活”的趨勢(shì)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)作與學(xué)習(xí)創(chuàng)新，人的地位有所提高，面對(duì)市場(chǎng)變得相對(duì)靈活，但由于外部溝通的缺乏，應(yīng)變力仍受到局限。

而現(xiàn)代企業(yè)往往需要不同部門之間協(xié)調(diào)，這就要求企業(yè)根據(jù)不同的項(xiàng)目、重大事件靈活地設(shè)立新的組織機(jī)構(gòu)，甚至有可能要求全體員工參與。傳統(tǒng)“僵化固定”的組織模式的弊端日益顯現(xiàn)，而以人為核心的企業(yè)“柔性組織”通過(guò)“以人為本”的人性化運(yùn)營(yíng)及管理，給人以更多的自由和創(chuàng)造空間，充分發(fā)揮了每一個(gè)人的智慧，因而具有更大的能動(dòng)性、靈活與應(yīng)變力。

3．由“組織革命”到“微創(chuàng)新”的趨勢(shì)

企業(yè)從手工作坊發(fā)展到有規(guī)范和制度的現(xiàn)代企業(yè)階段，組織也不斷進(jìn)行變革。2008年的金融危機(jī)背景下，企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生死關(guān)頭，也掀起了“組織革命”的高潮。企業(yè)組織架構(gòu)相對(duì)成熟穩(wěn)定時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)規(guī)范和制度造成了本位主義和山頭現(xiàn)象。如果不能打破不同職能部門之間的壁壘，內(nèi)部的摩擦、消耗將會(huì)趕跑所有客戶，低效率將蠶食企業(yè)的利潤(rùn)，甚至拖垮企業(yè)。解決這個(gè)問(wèn)題就需要某一個(gè)部門組織結(jié)構(gòu)或某些流程的“微創(chuàng)新”，打通組織機(jī)體的微循環(huán)系統(tǒng)。

4．由“單兵作戰(zhàn)”到“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的趨勢(shì)

我國(guó)私營(yíng)企業(yè)平均存繼周期只有7年。其根源之一是在日益國(guó)際化的環(huán)境下，尚處在發(fā)展期的中小企業(yè)或新興產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法與成熟的企業(yè)巨頭“單挑”，企業(yè)的“單兵作戰(zhàn)”將會(huì)有越來(lái)越多的“殉葬者”。為了扭轉(zhuǎn)這種不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)，在很多行業(yè)甚至跨行業(yè)組成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)由“單兵作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”。