從1995到2006年，公司的一把手CEO因為績效問題被強(qiáng)迫離職的比例增加了31.8%。CEO失敗的主要原因，是用人不對：朋友或同事一起創(chuàng)業(yè)，公司進(jìn)入成長期和成熟期以后，同事就不一定是合適的同事了，這時很多因素讓你不愿意調(diào)整團(tuán)隊，公司經(jīng)營就可能面臨失敗。

       一項研究得出這樣的結(jié)論，如果想成為一個全面的經(jīng)理人，應(yīng)該具備四種能力：

       第一，運(yùn)營能力。每個人都要數(shù)數(shù)字，每個人要看這個公司的哪個角落不干凈，你要負(fù)責(zé)弄干凈，這是運(yùn)營能力。

       第二，管理能力。制度設(shè)計、流程設(shè)計是管理能力。不管是創(chuàng)業(yè)過程還是企業(yè)成熟的過程，大家最常問的一個問題，就是企業(yè)的管理者要有什么特質(zhì)，你應(yīng)該具備什么能力。“管理、運(yùn)營、策略、資本”，這是企業(yè)一把手應(yīng)該具備的能力。或者如果你自己沒有具備，你也必須找人幫你做你不足的地方。因為企業(yè)經(jīng)營這四個都需要，資本運(yùn)作、制定戰(zhàn)略、管理制度、運(yùn)營，四個缺一不可。

       在企業(yè)發(fā)展過程中，你有沒有發(fā)現(xiàn)每個階段都有不同的要求，領(lǐng)導(dǎo)力等于哪幾個參數(shù)的組成呢？假如說四個：資本運(yùn)作能力、制定戰(zhàn)略能力、管理能力、運(yùn)營能力。你會發(fā)現(xiàn)，天底下沒有一個人的這四個能力都可以考100分。這跟考大學(xué)不一樣。在企業(yè)的每個階段，這幾個能力的要求強(qiáng)度都不一樣。創(chuàng)業(yè)階段資本運(yùn)作跟制定戰(zhàn)略是最重要的。真正創(chuàng)業(yè)的基本條件，是你對某種行業(yè)、某種業(yè)務(wù)有一種說不出來的直覺，你覺得這樣做是有機(jī)會成功的，而且你愿意投入，那就是某種戰(zhàn)略的感覺。這個強(qiáng)度要很高，如果是一到十分，這兩個起碼要八九分。管理和運(yùn)營在企業(yè)創(chuàng)始階段只要及格就好了。

       但是如果你的戰(zhàn)略已經(jīng)成熟了，成為可行的商業(yè)模式，而且是可以獲利的。接下來你最需要的就是把管理和運(yùn)營做好。所以，企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)在這里面交錯。

       可是我們的能力是沒有辦法交錯發(fā)展的。比如說今天我管理很強(qiáng)，明天我戰(zhàn)略很強(qiáng)，這很難。所以，在每個階段你都要知道，哪個階段企業(yè)最需要什么。你評估一下自己，如果你的能力和特質(zhì)跟這有差距的時候，你回頭看你的團(tuán)隊，里面是否有人可以幫你彌補(bǔ)這些差距。整個團(tuán)隊可以做到四個都一百分。

       人的能力是可以有線性的變化，但是人的能力沒有辦法懸崖式地變化和提升。環(huán)境的變化有時候可能不是線性，那么，失敗的原因是因為在變化的過程里面，我們的核心能力，這四個基本的能力跟環(huán)境的要求沒有配套。我們不知道這個差距在哪里。

       更麻煩的是，即使我們知道差距在哪，但我們沒有用合適的人來彌補(bǔ)這個差距。對于企業(yè)的CEO為什么失敗，有人做了一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)CEO失敗的主要原因，是用人不對。為什么用人不對？做創(chuàng)業(yè)的人，創(chuàng)業(yè)是朋友，或同事一起創(chuàng)業(yè)。等到公司進(jìn)入成長期和成熟期以后，同事就不一定是合適的同事了，因為有很多因素讓你不愿意調(diào)整你的團(tuán)隊，這是公司經(jīng)營失敗的原因。