杰克•韋爾奇說：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加1倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

　　通常文化的整合是企業并購過程中關鍵的難點，也是許多并購失敗的主要原因。文化的整合就是讓重組的各個利益單元就企業使命、愿景、價值觀達成共識，溝通一致，作為今后整合、經營的行動綱領，由它解釋、規范重組后的新企業的一切行為。如果兼并重組企業之間的文化沒有實現融合，對被兼并企業的文化優勢沒有吸收或保留，原有的企業文化如果強勢，就有可能成為重組后企業中的非組織文化，這種文化將繼續作用于被兼并企業原有的組織和人群，從而導致重組后的企業決策不暢、理解偏差、制度執行不力、溝通堵塞、沖突時有發生，無法調動員工的積極性，人才從穩定走向波動甚至大量流失。失去了積極行為的組織和人群，被兼并企業就成為一個空殼。因此，企業文化整合對于兩家企業能否實現完全融合至關重要。有研究表明，大約80%以上的并購失敗案例主要是由于文化整合的失敗。表面看來能夠帶來協同效應的并購及其所形成的新的組織結構，實際可能潛伏著嚴重危害雙方和睦共處、有效合作的文化沖突。如果企業文化的沖突沒有得到有效解決并代之以形成雙方共同信奉的文化，那么所謂規模經濟、協同效應都將無從發揮。

　　2004年，美國收購與兼并達到7770億美元，比2003年上升了15%；歐洲收購兼并達到6620美元，同比增長7%。近年來，這個收購兼并的上升趨勢還在保持。其中失敗的案例大多是因為在并購之初沒有進行企業文化盡職調查，沒有解開企業文化差異的癥結。

　　IBM公司收購通訊設備生產商Rolm公司完成之后，就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識到兩家公司在管理和文化差別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業模式。結果文化差異導致Rolm在IBM管理下業績平平，最后IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。

　　AT&T接管NCR，二者之間的不協調除了技術方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。經過嚴重的虧損之后，AT&T最后在1997年1月將NCR按原價出售了。

　　2000年時代華納兼并美國在線，當時兩家公司加起來的規模達到1660億美元。在兼并之前，就有人指出，雙方公司的員工文化不兼容，文化融合可能會出現問題，需要謹慎面對。但兩公司談得火熱，對文化的問題不以為然，并很快握手，完成了收購。后來，果真出現了很大的問題，一方是很傳統的媒體，一方是新興的網絡媒體，在企業文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認同，互相指責，埋怨，甚至破口大罵。美國在線的員工指責時代華納風格慵懶，做事被動；時代華納則指責美國在線的員工攻擊性太強。最后，雙方不歡而散，股東價值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。

　　美國桂格公司（Quaker Oats）董事長威廉姆•史密斯伯格和Snapple飲料公司總裁倫納德•馬仁在1994年兩家公司合并時，堅信這次交易額達17億美元的合并諦造了雙方在人員和產品上的全新組合，將以創造巨額利潤的形式進入下一個千禧之年。但事與愿違，1997年初，桂格公司被迫卸去Snapple這個包袱，售價為3億美元，成為90年代最不成功的巨額交易之一。失敗的原因是雙方的文化沖突。桂格公司推崇高度集中的大規模市場經營風格，而Snapple公司則秉持離奇、創業式和以經銷商為導向的風格。

　　科爾尼（A.T.Kearney）公司在1998至1999年對全球115個并購交易的調查表明，58%的并購交易未能達到最高管理層預定的價值目標，并以失望、同僚不努力工作和價值被破壞而告終。也就是說，并購的失敗概率至少是58%。著名管理學家、競爭戰略之父邁克爾•波特研究發現，企業收購活動7年以后，僅有45%的收購對象仍保留在收購公司內部。他認為這就是收購戰略與過程普遍失敗的證據。

　　根據KPMG1999年的研究，在增加成功合并可能性的6項交易前活動中，解決文化問題占了相當大的比重。企業文化問題之所以在兼并收購層次占據重要作用，對于兼并收購公司來說，需要思考是文化整合還是文化控制，文化控制意味著讓收購公司的文化去控制目標公司的文化。文化整合必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標公司文化，還是將目標公司文化和收購公司文化作為平等的文化平臺來取長補短。