在重大投資、經營決策方面，基本上是老板說了算，身在民企，雖然不能指責這一點，但要堅持：決策過程中不應當忽略可能對決策產生積極或消極影響的因素。這些影響因素包括：贏利模式、人才供求狀況、決策形式。

      所謂贏利模式，即我們通過怎樣的方式來賺錢？以一個酒店的投資過程為例：某酒店在十年前以很低的價格購入，自然要改善、提高其贏利水平，通過一定的周期收回投資。然而，受行業競爭激烈的影響，酒店經營者費盡心機改善其經營狀況，卻仍是一直處于微利狀態。但與此同時，由于房地產市場持續升溫，酒店資產的市場價格已是購入時的十幾倍。

      對投資人而言，通過購入、升值、高位賣出獲得差價，才是酒店資產的“贏利模式”。相比僅關注其經營狀況，因而做出不必要的資本投入（大規模裝修翻新、增加設備等），從贏利模式的角度來說，后者無疑是失敗的決策。所以，同樣是開店，有的投資人希望通過扎實的經營獲利，而有的投資人則僅僅將其作為一個融資工具。這兩種不同的贏利模式下，經營方法和策略都將會有很大的不同。

      人才供求狀況。人才是決定企業能否實現其戰略的重要因素，老板思維一般是：“我決定做什么事情，你給我找什么人”。而競爭展現在我們面前的另一個現實是：一流人才去一流企業，三流人才去三流企業。處于市場競爭序列末端的企業，也同時處于人才競爭的末端。如此這般，企業經營如何能有起色？老板目標如何能夠實現？因此，決策時應將人才供給預測作為重要的參考依據，即我們制定的目標，在現實中有人能夠實現嗎？

      決策方面。老板的決策主要受兩個方面的影響，一個是來自企業外部的相關信息，包括咨詢機構、關聯利益方（客戶、供應商、社區）、親友等；另一個是內部的決策建議，主要是指現有經營管理團隊的高層建議。

      老板一般比較偏重外部信息，凡是重大投資，公司內部從來扮演的都是執行角色。但是公司高管在所涉行業領域中都積累了比較深厚的經驗，一項決策通過非正式的途徑流傳出來，他們都會發表自己的建議，為什么不能在決策前聽一聽這些意見和建議？

      前面例子中的酒店，在這方面也是很好的例子。該酒店原來整體是低價位客房，主要承攬團體訂房業務，后來老板聽了招待過的幾位朋友的建議，將其中一半客房再裝修，改造為高檔商務套房。裝修后，新業務進入漫長的推廣期，原有低價房由于規模降低也失去了相當多的客戶。于是就出現了這樣的結果：裝修后的新客房沒人住，老客房又住不下，不但營業額下降，還徒增了一筆資產折舊。試想，這一過程中，如果老板在決策前認真聽取和研究酒店經營團隊的建議，也許就可以避免這一投資決策失誤。

      所以，如果老板能夠自己明晰，并讓團隊明晰項目的贏利模式，根據市場人力資源供求狀況量體裁衣式地制定目標，同時在決策形式上兼顧內外部的各方建議，其決策的正確性和客觀性將大大提高，而在正確的目標引領下，團隊成功、資產增值的可能性當然會越來越大。